Mehr Wachstum, weniger Aufwand – so lautet zumindest das Versprechen. Mehr Umsatz, mehr Ressourcen, mehr Spielraum für Investitionen ins Unternehmen. Und eine Weile lang trifft das auch zu. Doch irgendwo zwischen der dritten Produktlinienakquisition und dem fünften neuen Vertriebskanal verändert sich etwas.
Angebote dauern länger. Verträge häufen sich an. Die unterzeichneten Verträge landen im Posteingang von irgendjemandem oder auf einem Shared Drive, den niemand pflegt – und was vor sechs Monaten vereinbart wurde, ist mittlerweile nur noch zu erahnen. Die Vertriebsmitarbeitenden, die jede Konfiguration auswendig kannten, sind in Rente gegangen, und plötzlich kommt kein Abschluss mehr zustande, ohne dass mehrere Personen in einem Raum sitzen. Das Unternehmen ist gewachsen.
Für Fertigungsunternehmen mit komplexen Produktkatalogen ist es damit auch schwieriger zu führen. Das ist kein Zufall.
Die Wachstumshebel – und ihre versteckte Steuer
In der Fertigungsindustrie gibt es zentrale Hebel, mit denen Unternehmen wachsen. Jeder Hebel ist wichtig – aber jeder Hebel erhöht still und leise die kommerzielle Komplexität.
- Produkterweiterung. Mehr SKUs, mehr Konfigurationen, mehr Bundles. Der Katalog wächst, um neue Segmente zu erschließen oder Commoditisierung abzuwehren. Die Angebotsfläche wächst mit.
- Individualisierung und Engineer-to-Order. Kunden wollen maßgeschneiderte Lösungen. Fertigungsunternehmen kommen dem nach. Jede individuelle Konfiguration ist ein manueller Angebotsprozess mit Engineering-Abhängigkeiten.
- Kanalausbau. Direktvertrieb, Distributoren, VARs, OEM-Vereinbarungen, eCommerce. Jeder Kanal hat seine eigene Preisstrategie, Rabattstruktur und Vertragsanforderungen.
- Geografische Expansion. Neue Regionen bedeuten neue Währungen, Steuerregime, regulatorische Anforderungen und Vertragssprachen. Ein Standard-MSA, der in den USA funktioniert, erfordert eine rechtliche Prüfung, bevor er in Deutschland oder Singapur angewendet werden kann. Und sobald diese Verträge unterzeichnet sind, wird die Verfolgung von Verpflichtungen, Verlängerungsterminen und Compliance-Anforderungen über mehrere Jurisdiktionen hinweg zur Belastung.
- Aftermarket- und Servicewachstum. Mit der zunehmenden Ausrichtung auf wiederkehrende Umsätze – Serviceverträge, Ersatzteile, Garantien, Abonnements – erfordert die wachsende Abrechnungs- und Verlängerungskomplexität laufendes Tracking und Management.
Wie kommerzielle Komplexität in Fertigungsbetriebe eindringt
Jede Wachstumsstrategie eines Fertigungsunternehmens umfasst einen oder mehrere dieser Hebel: mehr Produkte, mehr Konfigurationen, mehr Kanäle, mehr Regionen. Was dabei jedoch häufig vergessen wird, sind die Auswirkungen auf die kommerzielle Infrastruktur des Unternehmens.
Ein Katalog mit 500 SKUs ist beherrschbar. Ein Katalog mit 5.000 SKUs, konfigurierbaren Optionen, regionalen Preisen, kanalspezifischen Rabatten und angehängten Serviceverträgen ist eine vollkommen andere Größenordnung. Das Vertriebsteam versinkt in Abhängigkeiten oder wird stark vom Engineering abhängig. Die Angebotszyklen dehnen sich aus. Fehler schleichen sich ein. Verträge bleiben ungezeichnet in E-Mail-Ketten stecken. Umsatz, der eigentlich automatisch anfallen sollte, wird zur Verhandlungssache.
Laut einer Studie von World Commerce and Contracting kostet mangelhaftes Vertragsmanagement allein Unternehmen bis zu 9 % des Jahresumsatzes.
Das ist kommerzielle Komplexität. Sie ist kein strategisches Versagen – sondern ein Symptom von Erfolg ohne die richtige Infrastruktur. Typische Probleme schleichen sich bei Fertigungsunternehmen schrittweise ein:
- Angebotsprozesse versagen. Konfigurationsregeln stecken in Tabellenkalkulationen und im Erfahrungswissen einzelner Mitarbeitender. Neue Vertriebsmitarbeitende können ohne erfahrene Unterstützung keine präzisen Angebote erstellen. Zykluszeiten verlängern sich.
- Preiskonsistenz erodiert. Verschiedene Mitarbeitende bieten dasselbe Produkt in derselben Situation zu unterschiedlichen Preisen an. Margenverluste bleiben unsichtbar.
- Vertragsrisiken kumulieren sich still. Jeder nicht-standardisierte Deal erzeugt einen individuellen Vertrag. Legal wird zum Engpass. Redline-Zyklen dehnen die Deal-Timelines aus.
- Datenfragmentierung. Das CRM enthält die Kundendaten. Das ERP enthält Produkt- und Preisdaten. Legal hat den Vertrag. Niemand hat das vollständige Bild an einem Ort.
- Umsatz-Leakage nach Vertragsunterzeichnung. Vereinbarte Konditionen stimmen nicht mit dem Angebot überein. Verlängerungstermine werden verpasst. Verpflichtungen bleiben unverfolgt.
Der richtige Ansatzpunkt gegen kommerzielle Komplexität
Führungskräfte konzentrieren sich zu Recht auf die Herausforderungen auf der Frontseite, die die Umsatzbeschleunigung beeinflussen – sei es Time-to-Market, Deal-Velocity oder Konversionsraten. Ein weiterer, häufig vernachlässigter Bereich ist das Risikomanagement: Vertrags-Compliance, Preisintegrität und Verpflichtungs-Tracking. Back-End-Prozesse im Go-to-Market sind oft die eigentliche Ursache für Umsatz-Leakage und Kundenmissmut.
Unternehmen, die kommerzielle Komplexität erfolgreich lösen, behandeln diese Bereiche als ein System – nicht als zwei getrennte. Das ist jedoch eine Herausforderung, da die Verantwortlichen für Angebotsprozesse häufig nicht dieselben sind wie jene für den Vertragsprozess – und umgekehrt.
Sowohl Risikomanagement als auch Umsatzbeschleunigung sind kritische Handlungsfelder. Die richtigen Configure Price Quote (CPQ)- und Contract Lifecycle Management (CLM)-Lösungen können Reibung in verschiedenen Prozessphasen adressieren. Der Einstiegspunkt ist keine willkürliche Entscheidung – er hängt davon ab, wo der Schmerz am größten ist, wo die Organisation am bereitesten für Veränderungen ist und was das Unternehmen in den nächsten 12–24 Monaten erreichen will.
Um den richtigen Einstiegspunkt zu identifizieren, empfiehlt es sich, die Buyer- oder Seller-Journey zu kartieren und aufzuzeigen, wo Komplexität am meisten kostet. Dieser Ansatz kann dabei helfen, Beschwerden über „langsame Angebote" oder „inkonsistente Verträge" in konkretere, lösbare Handlungsfelder umzuformulieren:
- Preisgestaltung und Konfiguration. Mitarbeitende können ohne Engineering-Unterstützung kein präzises Angebot erstellen. Fehlerhafte Konfigurationen erreichen den Kunden. Rabattanfragen verschwinden in einem Freigabe-Niemandsland.
- Verhandlung. Nicht-standardisierte Konditionen erfordern bei jedem Deal eine rechtliche Prüfung. Redlines laufen per E-Mail. Versionskontrolle ist chaotisch. Die Geduld des Kunden wird auf die Probe gestellt.
- Vertragsmanagement. Abgeschlossene Verträge sind nicht durchsuchbar. Verpflichtungen bleiben unverfolgt. Wenn jemand wissen muss, was tatsächlich vereinbart wurde, dauert die Suche eine Woche.
- Abrechnung und Billing. Was angeboten wurde, stimmt nicht mit dem Vertrag überein – und dieser nicht mit dem, was abgerechnet wird. Umsatzrealisierung wird kompliziert. Streitigkeiten entstehen.
- Verlängerungen. Im Fertigungsbereich, wo Serviceverträge und Aftermarket-Vereinbarungen einen wachsenden Anteil der Marge ausmachen, ist eine verpasste Verlängerung kein administrativer Fehler. Es ist Umsatz, der zur Tür hinausgeht.
Wenn Führungskräfte die tatsächlichen Reibungspunkte in jeder Phase einer kommerziellen Kundeninteraktion verstehen und den geschäftlichen Impact messen – verlorener Umsatz, entgangene Abschlussmöglichkeiten oder erhöhtes Risikoexposure –, können sie Investitionen und Ressourcen gezielt priorisieren. MGI Research schätzt, dass Fertigungs- und Industrieunternehmen allein durch die Schließung von Lücken in ihren Quote-to-Cash-Prozessen 2–4 % Umsatz zurückgewinnen können – ohne einen einzigen neuen Kunden oder eine neue Vertriebsstelle.
Conga und die Commerce Chain
Hier wird Congas Konzept der Commerce Chain relevant. Eine Supply Chain verbindet Materialien und Partner, um ein Produkt zu liefern. Eine Commerce Chain verbindet die Daten und Workflows innerhalb eines Unternehmens, um Kunden Mehrwert zu liefern und gleichzeitig Risiken zu managen.
CPQ-Software und CLM-Software sind kritische Komponenten der Commerce Chain. CPQ bildet den Frontbereich des Prozesses ab: die Auswahl von Produkten oder Dienstleistungen, die Preisgestaltung innerhalb von Leitplanken und die Lieferung präziser Angebote. CLM verankert den Back-End-Bereich des Prozesses, stellt sicher, dass Verträge schnell verhandelt und genehmigt werden, und schafft Transparenz über Verlängerungen und Vereinbarungen.
Wenn diese beiden Systeme ein gemeinsames Datenmodell teilen, gehen keine Informationen mehr bei Übergaben verloren. Das Angebot stimmt mit dem Vertrag überein. Der Vertrag spiegelt das tatsächlich Verkaufte wider. Die Verlängerung erscheint rechtzeitig, bevor es zu spät ist. Und das Kundenerlebnis ist schneller und transparenter.
CPQ oder CLM zuerst? Die Frage nach dem Huhn und dem Ei
Die nächste Frage, die sich für Fertigungsunternehmen stellt: Wo beginnt man, wenn Ressourcen knapp sind, aber die Dringlichkeit erkannt wird, Mehrwert zu schaffen? CPQ und Pricing zuerst? Oder mit CLM starten? Die Antwort hängt weniger von der Technologie ab als davon, wo das Unternehmen die größten Verluste hat – und das ist eine schwierigere Frage, als sie aussieht.
Erfahren Sie mehr darüber, wie Conga CPQ- und CLM-Lösungen Ihr Unternehmen unterstützen können:
