L'agilité n'est plus un avantage : c'est une condition de survie

Les entreprises ont toujours dû s'adapter. Mais rarement les dirigeants ont fait face à une telle pression pour décider vite, dans un contexte aussi imprévisible. La succession de bouleversements sur les tarifs douaniers mondiaux l'illustre parfaitement : beaucoup d'entreprises se retrouvent contraintes de pivoter brutalement, parfois du jour au lendemain.

Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Selon une récente étude de Deloitte, plus de 40 % des PDG cherchent activement à réduire leurs coûts, et plus de 70 % explorent de nouvelles sources d'approvisionnement pour protéger leurs marges.

Le constat est sans appel : quand les changements frappent aussi vite et touchent l'ensemble du moteur de revenus, la vitesse d'exécution et la clarté de la décision font toute la différence.

C'est là qu'apparaît l'écart entre les entreprises qui ont digitalisé leurs opérations commerciales et les autres. Les premières peuvent analyser l'impact, arbitrer et agir en quelques heures avec la certitude que leurs décisions reposent sur des données fiables. Les secondes subissent, rattrapées par leur propre inertie.

Ce qui sépare les entreprises agiles des autres

Pour réagir vite, les dirigeants doivent connecter chaque maillon de leurs processus clés. Cela suppose de briser les silos organisationnels et d'en finir avec les îlots de données dispersés dans des systèmes cloud mal intégrés, ces angles morts qui ralentissent la décision au pire moment.

Concrètement, cela exige de pouvoir :

• Mesurer l'exposition contractuelle : identifier rapidement les risques et opportunités cachés dans les engagements existants avec fournisseurs, clients et partenaires.
• Distinguer ce qui crée de la valeur de ce qui la détruit : savoir quels produits génèrent une marge réelle et lesquels pèsent sur la performance financière.
• Reconfigurer l'offre et les prix en temps réel : ajuster les mix produits/services et les structures tarifaires dès que les coûts bougent sous l'effet des droits de douane.
• Garder la main sur les conditions commerciales : éviter que remises et engagements pris dans l'urgence ne deviennent des boulets financiers.
• Relier l'ensemble du cycle de revenus : connecter achats, juridique, ventes, services et facturation dans un flux de données et de processus cohérent.

Ce dernier point est souvent sous-estimé. Le vrai frein à l'agilité, ce n'est pas le manque de volonté ni de ressources : c'est l'incapacité des systèmes à se parler.

Sans une vision unifiée de chaque étape, de la création de revenus à la gestion des coûts, les dirigeants prennent des décisions dans le brouillard. Ils réagissent aux perturbations sans vraiment mesurer ce qu'ils mettent en jeu.

Quand le volume dépasse les capacités humaines

Dans la plupart des entreprises, personne n'a le temps ni les ressources pour éplucher chaque contrat, chaque engagement, chaque transaction, ni pour modéliser l'impact réel de chaque décision envisagée.

Et pour cause : dans une organisation de taille significative, le volume est écrasant. Des centaines de fournisseurs, des dizaines de motions commerciales (directe, partenaires, e-commerce, marketplaces), des catalogues produits complexes, des modèles tarifaires qui se superposent. Impossible d'analyser tout cela manuellement à la vitesse qu'exige le contexte actuel.

C'est précisément là qu'automatisation et IA changent la donne. Non pas comme des gadgets technologiques, mais comme les seuls moyens réalistes d'atteindre le niveau de clarté et d'observabilité nécessaire pour décider vite et décider juste.

La pression ne va pas retomber. Selon une étude KPMG publiée en 2025, 89 % des PDG mondiaux anticipent un impact négatif des droits de douane sur leurs opérations. Pour les équipes dirigeantes, la question n'est plus de savoir si elles doivent se doter de ces capacités, mais combien de temps elles peuvent encore se permettre de ne pas le faire.
 

L'IA est aussi puissante que les données qui l'alimentent

L'IA ouvre des capacités réelles : analyser des milliers de contrats en quelques minutes pour détecter risques et opportunités, guider les commerciaux sur les prix optimaux, accélérer la génération de devis, automatiser la facturation. Des gains concrets, qui changent la vitesse d'exécution à chaque étape du cycle de revenus.
Mais tout cela repose sur une condition non négociable : des données fiables, cohérentes et partagées entre les systèmes.

L'IA est gourmande en données, et sa performance dépend directement de la qualité des informations qu’elle reçoit.. Sans source unique de vérité, qu'il s'agisse d'un data lake ou d'une plateforme intégrée couvrant l'ensemble de la chaîne commerciale et contractuelle, les modèles produisent des résultats fragiles. Des insights qu'on ne peut pas vraiment suivre et encore moins défendre en comité de direction.

Des données fiables et accessibles permettent pourtant trois choses essentielles :

• Réagir avant que les impacts tarifaires ne se matérialisent
• Répondre à des clients qui attendent des réponses de plus en plus vite
• Prendre des décisions avec conviction plutôt qu'à l'aveugle

Le problème, c'est que cette source unifiée fait encore défaut dans beaucoup d'organisations, résultat d'années d'empilement de systèmes qui ne se parlent pas. Ce qui était acceptable hier est devenu un frein structurel. Ces silos ralentissent les décisions et laissent des risques financiers sans réponse.

La bonne nouvelle : il n'est pas trop tard. Les entreprises qui agissent maintenant ont encore la possibilité de prendre une longueur d'avance et dans un contexte de pression tarifaire intense, cette avance peut faire toute la différence.
 

Votre partenaire pour gagner en agilité

Chez Conga, nous partons d'une conviction simple : les entreprises les plus agiles sont celles qui ont éliminé les silos : entre leurs équipes, leurs systèmes et leurs données. C'est ce que nous construisons, avec des technologies analytiques et prédictives, dopées à l'IA, conçues pour permettre aux organisations de décider plus vite, avec plus de confiance, même quand l'environnement est instable.

Une vision unifiée de l'ensemble de l'entreprise change concrètement ce qui est possible :

• Comprendre en profondeur les engagements contractuels fournisseurs et les risques qui y sont associés.
• Modéliser l'impact financier d'un changement de mix produits avant de le décider.
• S’assurer que chaque commercial opère dans un cadre clair sur les prix et les remises sans laisser de valeur sur la table.

Ce niveau d'agilité ne se limite pas à absorber les chocs. Il permet de transformer une période de turbulences tarifaires en opportunité de distancer ses concurrents.